Fair­phone: Der Preis des Wachs­tums (3/4)

Amsterdam, 2020. Fair­phone hat laut dem firmen­ei­genem Impact Report 18 soge­nannte „Indu­strie-Einfluss-Punkte“ dazu­ge­wonnen. Ihr Einfluss auf die Branche und auf einen „syste­mi­schen Wandel“ inner­halb dieser hat sich demnach in nur einem Jahr mehr als verdop­pelt. Ausschlag­ge­bend für diesen Anstieg: Rohstoffriese Glen­core und der Elek­tro­au­to­her­steller Tesla haben sich der von Fair­phone mitin­iti­ierten Fair Cobalt Alli­ance angeschlossen.

„Es ist Teil unserer Theorie des Wandels, die ganze Indu­strie zu mehr Verant­wor­tung zu inspi­rieren“, sagt Eva Gouwens, CEO von Fair­phone, gegen­über das Lamm. Um eine Hebel­wir­kung auf die Branche zu haben, müsste man eben wachsen – und kommer­ziell erfolg­reich sein. Doch kann dieser Kurs gut ausgehen für ein Unter­nehmen mit selbst­de­kla­rierten Werten wie Fairphone? 

Inve­sti­tionen und konti­nu­ier­liche Verfügbarkeit

Seit der Grün­dung im Jahr 2013 war es für Fair­phone zentral, möglichst unab­hängig agieren zu können. Ihr erstes Telefon wurde erst nach einer bestimmten Menge an Vorbe­stel­lungen via Crowd­fun­ding produ­ziert: Die Kund:innen zahlten dem Unter­nehmen die 325 Euro drei Monate vor der Liefe­rung ihres Geräts.

Im Gegen­satz zum vorge­fer­tigten Fair­phone 1 entwickelte das Unter­nehmen ihr zweites Modell als ein modu­lares Telefon, das durch das Auswech­seln defekter Einzel­teile möglichst lange benutzt werden sollte. Dafür benö­tigte Fair­phone nicht nur mehr Kapital im Vorfeld, sondern musste künftig auch mehr Tele­fone verkaufen. Denn die Fabrikant:innen der einzelnen Module arbei­teten auf Grund­lage von Mindestbestellmengen.

2015 wurde schliess­lich das eben beschrie­bene Vorfi­nan­zie­rungs­mo­dell gekippt und statt­dessen externe Grossinvestor:innen an Board geholt: Das Fair­phone 2 sollte von nun an konti­nu­ier­lich verfügbar sein und einen Absatz von 150’000 Tele­fonen pro Jahr errei­chen. Die Firma suchte hierfür soge­nannte „Impact-Investor:innen“, die nicht nur an finan­zi­ellen Gewinnen, sondern auch an den sozialen und ökolo­gi­schen Auswir­kungen ihres Invest­ments inter­es­siert seien. 

2016 inve­stierte schliess­lich Phalanx Capital 6,25 Millionen Euro in die Firma und kaufte damit 20 Prozent der Aktien. Nach der Betei­li­gung dieser nieder­län­di­schen Holding­ge­sell­schaft, vertreten durch Phar­m­amul­ti­mil­lionär Tony Tabatznik, folgten zwei weitere grös­sere Betei­li­gungen im Jahr 2017.

Trade-offs

„Unsere Kommu­ni­ka­tion hat sich im Laufe der Jahre verän­dert“, sagt Co-Grün­derin Tessa Wernink. Je mehr die Verant­wort­lich­keiten des Unter­neh­mens wuchsen und je mehr Partner sich dem Projekt anschlossen, desto mehr Inter­essen mussten berück­sich­tigt werden, was zu einer stra­te­gi­scheren Kommu­ni­ka­tion führte. „Trans­pa­renz war immer noch unser Ziel, aber nicht immer leicht zu errei­chen“, sagt Wernink.

Wenn man ein Geschäfts­mo­dell für eine Mission wählt, sei man mit Dilem­mata und Kompro­missen konfron­tiert, so Wernink. Das Unter­nehmen hätte solche Trade-offs und die Gründe dafür aber so gut wie möglich kommu­ni­ziert: etwa als der Support für das Fair­phone 1 trotz Fünf­jah­res­ga­rantie schon früher einge­stellt wurde.

Die Skalie­rung des Unter­neh­mens habe auch dazu geführt, dass sich die Art und Weise, wie und von wem die Stra­te­gien entwickelt wurden, geän­dert habe. „Wir sahen unser Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell als entschei­dend für unsere Wirkung an und versuchten, uns nach einem hola­kra­ti­schen Modell – das heisst mit einer flachen Struktur und wech­selnden Rollen – zu orga­ni­sieren. Als wir schnell skalierten und die Komple­xität zunahm, verla­gerte sich die Entschei­dungs­be­fugnis ins Manage­ment und den Aufsichtsrat“, erin­nert sich Wernink. Die verschie­denen Ansätze der Firma konnten inner­halb des neuen Geschäfts­mo­dells nicht mehr glei­cher­massen breit und kollektiv disku­tiert werden.

Laut des ehema­ligen Mitar­bei­ters Sylvain Mignot haben sich die internen Verän­de­rungen direkt auf seine Arbeit im Value Chain Team – der Abtei­lung, die Fair­phones Liefer­ket­ten­praxis unter­su­chen und verbes­sern sollte – ausge­wirkt: „Unsere Abtei­lung musste anstatt inno­va­tiver, proak­tiver Forschung immer mehr PR-Kommu­ni­ka­tion betreiben“, sagt er. Für eigene Forschung sei dagegen immer weniger Geld zur Verfü­gung gestanden.

Schliess­lich verkaufte das Unter­nehmen 2017 statt der ange­strebten 150’000 nur 25’000 Handys. Die den Investor:innen vorge­legten Prognosen wurden nicht einmal annä­hernd erreicht, was den Druck auf die Geschäfts­prak­tiken des Unter­neh­mens weiter erhöhte. Mignot erzählt, wie sein Team beispiels­weise lange recher­chierte, um dem Manage­ment einen geeig­ne­teren Endmon­ta­ge­partner vorzu­schlagen. Zu seiner Über­ra­schung entschied sich das Manage­ment dann jedoch für denje­nigen mit der schlech­te­sten Bewer­tung, was Arbeits­be­din­gungen anbe­langte: den aktu­ellen Endmon­ta­ge­partner Arima Corpo­ra­tions. Mignot meint dazu: „Fair­phone trifft wie jedes andere Unter­nehmen kosten­ba­sierte Entscheide. Aber sie kommu­ni­zieren, dass sie Dinge anders machen.“

Das Lamm konnte diesen Entscheid nicht über­prüfen. Was aber auffällt: Der Wechsel vom aller­er­sten Endmon­teur zum zweiten wurde von Fair­phone ausführ­lich begründet, indem die Krite­rien für das Auswahl­ver­fahren offen­ge­legt wurden. Der Wechsel zum aktu­ellen Fabri­kanten war für die Kund:innen von Fair­phone nicht mehr glei­cher­massen nach­voll­ziehbar. Zu den Gründen hierfür hat Fair­phone gegen­über das Lamm keine Stel­lung bezogen.

Arbeits­klima, Werbung, Transparenz

Ehema­lige Ange­stellte der Firma berichten auch von einem bela­stenden Arbeits­klima während der Umbruchs­zeit. Immer mehr Leute hätten das Unter­nehmen verlassen, die Arbeits­be­din­gungen wären zuneh­mend schlecht, das Klima toxisch geworden.

Auf Glass­doors Reviews, einem Portal, auf dem Mitarbeiter:innen ihre Arbeitgeber:innen anonym bewerten können, finden sich etliche Einträge, welche diese Eindrücke bestä­tigen: „Riesige Enttäu­schung, die schwer zu verar­beiten ist“, „Unzu­ver­läs­siges und miss­bräuch­li­ches Unter­nehmen“ oder „Fake-Fair­ness“ lauten einige der Titel für solche Arbeitnehmer:innen-Reviews. Weitere Themen sind unbe­grün­dete Kündi­gungen, Burn­outs, unfaires Lohn­sy­stem und das Fehlen von postu­lierten Werten.

Die invol­vierten Personen, mit denen das Lamm gespro­chen hat, verliessen Fair­phone während oder nach der Umbruchs­zeit und konnten daher nicht über die aktu­ellen Arbeits­weisen des Unter­neh­mens berichten. Was sie aber damals beob­ach­teten, scheint sich auch heute noch abzuzeichnen.

So kommu­ni­zierte Fair­phone in der Vergan­gen­heit beispiels­weise selbst­kri­tisch über die anhal­tend unfairen Arbeits­be­din­gungen in der unter­neh­mens­ei­genen Liefer­kette. Betrachtet man ihre aktu­elle Bild­sprache, wird man dagegen eher an die Nach­hal­tig­keits­kom­mu­ni­ka­tion von Glen­core erin­nert. So zeigt ein zwei­mi­nü­tiges Werbe­video Bilder von Fabrikarbeiter:innen von Arima Corpo­ra­tions, unter­malt mit Musik. Während die lächelnden Menschen nicht zur Sprache kommen, steht in Unter­ti­teln: „Diese Menschen sind mehr als ein Fliess­band“, „Wenn Sie ein Fair­phone kaufen, können Sie ihnen in die Augen sehen“. Bei Betrachter:innen bleibt ein fahler, nicht unbe­rech­tigter Geschmack von Neoko­lo­nia­lismus. „Will­kommen in einer gerech­teren Welt, getarnt als glän­zendes neues Telefon“ – mit diesem nicht weniger platten Slogan machte die Agentur Kessels­Kramer Werbung für das Fair­phone 3+.

An anderen Beispielen zeigt sich, wie sich der firmen­ei­gene Trans­pa­renz-Anspruch verän­dert hat: Die Kosten­auf­schlüs­se­lung für das Fair­phone 3 listet im Gegen­satz zum zweiten Modell keine Marke­ting­ko­sten oder Margen pro Telefon auf. Die Margen seien entfernt worden, weil Fair­phone heut­zu­tage gegen­über grossen Wiederverkäufer:innen in einer Verhand­lungs­po­si­tion stünde und die Marke­ting­ko­sten seien nicht ausrei­chend genau defi­nierbar, begründet das Unter­nehmen diesen Schritt auf Nach­frage. Für das Fair­phone 3+ und 4 gibt es schliess­lich gar keine öffent­liche Kosten­auf­schlüs­se­lung mehr.

Wach­sendes Sozialunternehmen

Während Wachs­tums­be­stre­bungen jedes Startup vor Heraus­for­de­rungen stellen, ist diese Phase für Sozi­al­un­ter­nehmen noch einmal schwie­riger: Wer wirk­lich an einem sozialen Auftrag fest­hält, wird mit nied­ri­geren Erträgen rechnen müssen. Die meisten Startups über­stehen diese erste Phase nicht, Fair­phone hat dagegen überlebt.

Was mit der Lancie­rung des Modells Fair­phone 2 Ende 2015 in die Wege geleitet wurde, trug fünf Jahre später Früchte: 2021 verkündet das Unter­nehmen einen Umsatz­an­stieg von 87 Prozent, das Volumen der verkauften Geräte stieg um 76 Prozent. Noch immer aber liegt die Zahl der verkauften Tele­fone mit 95’000 unter den ange­strebten 150’000 pro Jahr. Die zweite Wachs­tums­phase steht also bevor. Eelco Blok, ehema­liger CEO der grössten nieder­län­di­schen Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­firma, wurde dafür in den Aufsichtsrat geholt.

Wie Fair­phones Impact-Investor:innen verkündet auch dieser sein Enga­ge­ment für eine fairere, nach­hal­ti­gere Welt. Das Unter­nehmen könne weiterhin, auch mit externer Kapi­tal­be­tei­li­gung und den damit einher­ge­henden Mitbe­stim­mungs­rechten, seine Mission erfüllen, so CEO Eva Gouwens gegen­über das Lamm. Die Aktio­närs­ver­ein­ba­rung beinhalte eine Klausel, dass Investor:innen missi­ons­be­zogen entscheiden müssen.

Die Verknüp­fung von Wachs­tums­wirt­schaft und Nach­hal­tig­keit ist aber so oder so frag­würdig. Wenn Wachstum mittels Invest­ments und Renditen verwirk­licht werden soll, umso mehr: Der Rück­fluss von Gewinnen an Eigentümer:innen wird Ungleich­heit immer weiter vergrös­sern. Und die Investor:innen können ihre Anteile jeder­zeit verkaufen. Auf eine mögliche Exit-Stra­tegie – so weit zu wachsen, um von einem anderen Player gekauft zu werden – antwortet das Unter­nehmen knapp: „Fair­phone wird auf abseh­bare Zeit ein unab­hän­giges Unter­nehmen bleiben.“

Umstrit­tene Wirkung

In Fair­phones aktu­ell­stem Impact Report lassen sich die Erfolge des Unter­neh­mens ablesen. Beispiels­weise zahlt es einen Lohn­bonus von 1,85 Dollar pro Fair­phone an die Mitarbeiter:innen von Arima Corpo­ra­tions; 56 Prozent von acht ihrer Rohstoffe stammen aus verant­wor­tungs­vollen Minen. Und für das mitt­ler­weile sechs­jäh­rige Fair­phone 2 konnte das Unter­nehmen kürz­lich ein Soft­ware-Update erkämpfen. Anson­sten fällt Fair­phones Umwelt- und Sozi­al­bi­lanz nicht gross anders aus als etwa bei Apple, wie die Repu­blik kalku­lierte – zumin­dest dort, wo das möglich war.

Jeden­falls sollte Fair­phones Einfluss auf die Indu­strie – die postu­lierte Moti­va­tion für die Wachs­tums­be­stre­bungen – kritisch hinter­fragt werden. Hierfür lohnt sich ein Blick auf die Fair Cobalt Alli­ance. Über diese wird in aktuell zwei Abbau­stätten im Kongo Schutz­aus­rü­stung bereit­ge­stellt oder sauberes Wasser gelie­fert. Hinzu kommt die Unter­stüt­zung alter­na­tiver Einkom­mens­mög­lich­keiten. Der Bergbau stellt jedoch für viele im Kongo eine vergleichs­weise gute Einkom­mens­mög­lich­keit dar. Und zwar eine, die durch Player wie Glen­core – einem Partner dieser Allianz – verun­mög­licht wurde.

Durch Glen­cores milli­ar­den­hohe Inve­sti­tionen in Katanga wurden kongo­le­si­sche Abbau­ge­biete priva­ti­siert; zwischen August 2010 und Februar 2011 waren über 10’000 Menschen von Vertrei­bungen durch die Katanga Mining Limited betroffen. Diese gehört mitt­ler­weile zu 100 Prozent Glen­core. Glen­cores Unter­stüt­zung der Fair Cobalt Alli­ance mutet auch deshalb komisch an, weil der Konzern Kobalt aus hand­werk­li­chen Quellen weder verar­beitet noch kauft oder handelt. Und Tesla, eben­falls Unter­stüt­zerin der Initia­tive, wird über einen mehr­jäh­rigen Kauf­ver­trag mit Glen­core ihr Kobalt zukünftig von der Katanga Mining Limited beziehen.

Mit Hilfe von Fair­phone unter­stützen Glen­core und Tesla also den Klein­bergbau, den sie verdrängten und mit dem sie eigent­lich auch heute nichts zu tun haben wollen. Was aber dieses Bündnis über fairen Kobalt bis anhin nicht tangiert hat: Mass­nahmen zu Verbes­se­rung der noch immer extrem umwelt­be­la­stenden Berg­bau­kom­plexe Glen­cores etwa. Oder eine Fest­le­gung der finan­zi­ellen Beiträge der Partner:innen für Inve­sti­tionen in den hand­werk­li­chen Bergbau. 

Fair­phone jedoch ist über­zeugt, dass struk­tu­relle Verän­de­rungen nur in Zusam­men­ar­beit mit Unter­nehmen mit grös­seren Verkaufs­vo­lumen bewirkt werden können.

Die Zahl der soge­nannten Sozi­al­un­ter­nehmen, die vermeint­liche wirt­schaft­liche Lösungen für soziale und ökolo­gi­sche Probleme bereit­halten, ist laut einer Daten­bank­suche von weniger als 100 pro Jahr im Jahr 2000 auf über 10’000 pro Jahr seit 2014 gestiegen. Diese versu­chen im Grunde jedoch nichts anderes zu tun, als kapi­ta­li­sti­sche Macht­struk­turen und Geschäfts­me­thoden so zu nutzen, dass soziale Gerech­tig­keit im Mittel­punkt steht. Die Unter­neh­mens­ge­schichte von Fair­phone ist das beste Beispiel hierfür.

Die Serie enthält Links zu wissen­schaft­li­cher Lite­ratur, die nicht für alle frei zugäng­lich ist. Kontak­tiere uns, wenn du sie lesen möchtest.

Diese Repor­tage wurde in Zusam­men­ar­beit mit dem kongo­le­si­schen Geologen Lucien Kamala reali­siert und von der Jour­na­li­stin Sylke Gruhn­wald begleitet. Die Recherche wurde geför­dert und unter­stützt von Netz­werk Recherche und der Olin gGmbH.